Foto: Sverre Jarild

Onsdag 25.mai i fjor: Det var snart Kristi himmelfartsdag og langhelg. Geir Holmgren sitter i Storebrands parkeringsgarasje i Professor Kohts vei på Lysaker. Han har nettopp avsluttet en telefonsamtale med styreleder Gisele Marchand i Gjensidige. De siste detaljene var på plass. Etter 25 år i Storebrand er det slutt. Lenken byttes med vekteren, Storebrand med Gjensidige, han går fra å være nesten på topp til å være helt på topp hos den største konkurrenten. Holmgren tusler inn i heisen, har sagt fra til sjefen sin, Odd Arild Grefstad, at de må ha en prat. Det kiler i magen, både av nervøsitet og spenningen som ligger i store livsendringer. Han er usikker på hvordan han skal formulere seg, litt usikker på reaksjonen.

– Det var en veldig rar følelse, etter 25 år på samme sted skulle jeg videre.

Grefstad ser på Holmgren, aner hva som kommer, og spør enkelt: – Hvor skal du hen?

– Jeg fikk en varm klem, og han sa han var rørt og stolt over at en i hans lederteam har fått en så profilert og attraktiv jobb. Det er et tydelig signal på kulturen som er i Storebrand, der vi lykkes gjennom at andre får ting til, sier Holmgren.

– Hvilke andre reaksjoner har du fått?

– Utelukkende positive, selv om jeg gikk til konkurrenten.

Etter en del avklaringer fratas Holmgren sin arbeidsplikt i Storebrand, og det blir klart at han kan begynne i Gjensidige 1. januar. Et halvt år med fri for en som er vant med ansvar og mye jobb. Tiden fyller han med familie. Han har tre barn hjemme og en kone i full jobb. Så Holmgren sørger for at frokosten er klar, at alle får med seg matpakke og at middagen står på bordet når alle er hjemme. I tillegg er det tid i stallen med minstebarnet og oppfølgning av håndball og treninger. Etter hvert som januar nærmer seg, bruker han mer tid på å det som skal komme. Hvordan er markedet Gjensidige opererer i? Hvordan forholder selskapet seg til de ulike aktørene i næringen? Bedriften er internasjonal, hvordan er situasjonen i de ulike landene? er temaer han funderer på.

– Det var fint å kunne egne denne tiden til de nærmeste, sier Holmgren.

Vi treffer ham i et møterom rett ved kantinen i Gjensidiges hovedkvarter i Oslo. Fra kantinen er det utsikt over Oslo S. Smørbrød og brus er satt frem, lunsj og intervju på samme gang.

Men nå litt fakta om Geir Holmgren. Han er far til tre barn, ei jente på ni og gutter på 17 og 19. I fjor høst giftet han seg med sin Mariann, for andre gang. Det vil si det var ikke den samme Mariann, men det må være praktisk å ha samme navn på første og andre kone. I det hele var 2022 et stort år for Geir Holmgren. Han fikk sin Mariann, kapret toppjobben i Norges største forsikringsselskap, og han fylte 50 år.

MATEMATIKK OG STATISTIKK

I 1997 startet han sin karriere i Storebrand. Han var da ferdig utdannet aktuar ved UiO, det innebærer fag som matematikk og statistikk.

– Er du en nerd?

– Jeg er ingen tallnerd, men har en klar analytisk legning. Jeg liker å snakke med fagmiljøene, både på teknologi-, forsikrings- og pensjonssiden. Jeg er opptatt av å forstå sammenhengene i kjernevirksomheten.

Jeg er ingen tallnerd, men har en klar analytisk legning

Litt faglig nerd må han være uansett, i 1990 og 1991 deltok han i OL i informatikk.

– Det gikk ikke så bra, det var mange skarpe hoder med der, ler han.

Ok, litt nerd er min konklusjon. Men hvorfor søkte han seg mot ledelse?

– Etter de første par årene mine i Storebrand ble jeg leder for et lite team. Jeg fant fort ut at jeg liker å jobbe tett med mennesker og å skape resultater med andre. Samtidig gir lederrollen større innflytelse og makt.

– Hva legger du i makt?

– Mulighet til å påvirke, prioritere og bestemme. Jeg er en utpreget lagspiller og har drevet med fotball og innebandy. Lagidrett er fascinerende, og det kan dras mange paralleller til det som trigger meg i en lederfunksjon. Det er å lykkes sammen, og å skape resultater gjennom andre. Jeg har ikke noe behov for å stå i fremste rekke når det skal deles ut medaljer. Det er stas å vise frem flinke folk, og jeg føler en tilfredsstillelse når andre lykkes. Det er også en personlig anerkjennelse for meg.

STOR FAMILIE

Geir Holmgren er yngst av fem søsken som vokste opp øst i Oslo, på Lindeberg i Groruddalen. Begge foreldrene jobbet i Sporveien. Oppveksten var trygg og god med sterkt samhold.

– Vi er opptatt av familiebånd og styrken det er å ha en stor familie. Der fikk jeg også med meg viktige verdier. Det å være glad i og å ha respekt for andre mennesker. Dette har jeg også med inn i arbeidslivet der jeg er opptatt av å skape en raus, inkluderende og varm kultur. Det har jeg møtt her i Gjensidige. Det er mennesker som ønsker meg og hverandre vel. Det lover godt og er noe jeg setter stor pris på.

Blant søsknene er det et stort spenn i laget på hva de driver med. Hans eldste søster var en periode spåkone, han har en bror som er trykker. De to andre søsknene jobber som frisør og hjelpepleier.

INKLUDERENDE LEDER

På LinkedIn kom Holmgren med følgende programerklæring:

«I et rikere og mer multikulturelt samfunn må vi som ledere ha et aktivt forhold til mangfold og inkludering.»

– Hva legger du i det og hvilke konsekvenser får dette i praksis?

– Mangfold er langt mer enn rekruttering og komponering av team. Den store og viktige jobben for en god leder ligger i å skape tillit og psykologisk trygghet på arbeidsplassen og i teamet. Vår jobb er å sørge for at medarbeiderne blir hørt og respektert. Å være mangfoldsleder er som å være en dirigent for et symfoniorkester. Dirigenten må styre, lokke frem, løfte opp og dempe sine musikanter. Og det er kun et godt samspill som virkelig skaper de ekstraordinære teamene og resultatene. Folk tar ulik plass, noen prater mye, andre mindre. Som leder må jeg balansere det og dempe de taleføre og prøve å ufarliggjøre det å ta ordet og si hva man mener. Da blir det viktig å skape trygghet i teamene.

– Tar du mye plass selv?

– Ikke sånn at jeg plager noen. På riktig plass stuper jeg inn der jeg har noe å bringe på bordet. Stilen min er konkret, kortfattet og poengtert. Samtidig er jeg analytisk i min tilnærming. Da er det viktig å akseptere at andre kan ha mer emosjonelle innganger. Det er viktig at formen ikke står i veien for å forstå budskapet.

Holmgren viser også stadig igjen på LinkedIn, han vises frem på sin nye jobb og kommer med programerklæringer om inkludering.

– LinkedIn er den eksterne kanalen jeg har brukt og vil bruke mest fremover. Det dere ser der er egenproduserte tanker og ideer. Samtidig er det en fin kanal å synliggjøre hva jeg står for. Jeg ønsker å være synlig i organisasjonen og vil også øke bruken av interne kanaler som Yammer.

– Hva er Gjensidiges største utfordringer?

– Vi har et sterkt fotfeste i Norge med en strålende merkevare og godt omdømme. Det gir oss en sterk posisjon i markedet. Når vi kommer utenfor Norges grenser, er det et helt annet foravtrykk. Her må vi kjempe på en annen måte for å lykkes, særlig i Sverige, men også til dels i Danmark. Vi må vokse oss større og sterkere slik at vi ikke får store kostandsulemper mot de vi konkurrer mot. Du kan si at i dag er vi et norsk selskap med noe virksomhet utenlands. Fremover skal vi bli et mer nordisk konsern

– Hvordan skal dere vokse utenlands?

– I Sverige er det vanskelig å bare vokse organisk, og vi vurderer oppkjøpsmuligheter. I Danmark har vi en sterkere posisjon, og ytterligere organisk vekst er viktig. Samtidig er det reelt å se på oppkjøpsmuligheter også der. For å lykkes bedre utenfor Norge, er det samtidig viktig å lykkes med en bredere bruk av ressurser, kompetanse og konkurransefortrinn som vi har i det norske markedet.  

BALANSERT LIV

Både på LinkedIn og Facebook prydes Holmgrens profil av bilder av fjell og snø, og det er ingen hemmelighet at han liker å bevege seg, både med ski om vinteren og joggesko resten av året. Med hus på Kjelsås er ski og joggeturer i marka en perfekt måte å koble av på.

– Etter dager med mange inntrykk og temaer, er det befriende å komme seg ut. Da får jeg sortere tanker, tygge gjennom det som skjer og planlegge for det som kommer.

I Sverige er det vanskelig å bare vokse organisk

Til tross for at han nå tar toppjobben i norsk forsikring insisterer han på at han fremdeles skal klare å balansere jobb og hjem.

– Jeg mener det er viktig å ha et balansert liv og at man som leder må sende signaler om det til organisasjonen. Over tid bidrar det til at man yter best. Jeg vil være den samme for familien og menneskene rundt meg, samtidig går jeg inn i en langt mer profilert rolle som vil kreve noe nytt av meg. Det vil bli langt mer kontakt med kapital- og investormarkedet enn tidligere. Samtidig blir jeg også mer profilert, og jeg må være oppmerksom på at jeg i større grad er en rollemodell, både internt og eksternt.